《21汽车·一见Auto》独家获悉，上周五下午（3月14日），蔚来创始人、CEO李斌面向产研集群全体员工进行了一场内部讲话，详解“基本经营单元”的核心逻辑，动员团队尽快废除惯性，提升全员经营意识，交付经营目标。“我们要在有效的资源边界内，把钱花在刀刃上，把时间花在刀刃上，才有可能走出来。”李斌说。
“基本经营单元”（CBU，Cell Business Unit）是蔚来为提升组织效率、实现经营目标而设立的经营机制，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”，每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩规则。对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。
蔚来的时间表是在一季度大规模推行该制度，二季度全面落地施行，这意味着蔚来正在步入组织变革深水区。
“公司资源边界有限，我们就该非常清楚如何排序。过去更多凭感性判断，现在全部通过‘基本经营单元’这套机制来干。”在2024年三季度财报会上，李斌给外界的盈利时间是2026年。但在此次内部讲话上，李斌告诉全体产研部门员工需要摆脱过去的工作惯性，凭借新的工作机制全力以赴争取今年四季度实现单季度盈利。
李斌此前曾公开表示，2025年将是蔚来的4个大年：技术大年、产品大年、换电站建设大年和国际化大年。
产品端，4月起，蔚来将进入密集的产品发布周期，一直持续到年底，蔚来、乐道、firefly萤火虫三个品牌都有影响市场格局的车型陆续上市；
技术方面，满血版SkyOS·天枢整车全域操作系统、自研智能驾驶芯片、世界模型支撑的端到端城区智驾将陆续交付；
换电站建设将继续加速，冲刺县县通。截至3月16日，蔚来已建成换电站3166座、超充站2692座，还与长安、吉利、奇瑞等多家车企签署了战略合作协议；
未来还将进入25个国家和地区，海外市场将成为新的增长点。
“过去十年，我们在方向、愿景的部分干得不错，但是脚踏实地的行动部分，效率、成本控制、精益管理，很多人做得比我们好很多，我们要向优秀的同行学习。”李斌坦言。
业务目标的达成，需要建立在经营能力提升的基础上。2024年全年，李斌推动各核心业务梳理出15个公司级体系能力，并在此基础上推进落地基本经营单元机制，决心将局部散点的正面成功案例梳理成为整体经营机制文商期货配资，体系化落地到全公司各个层面，把事做对，做快，做挣钱。
在产研端，基本经营单元就是研发项目。李斌反思过去在研发项目上，项目投资计算不够严肃，“感性”导向，缺乏闭环机制，导致很多浪费。后续必须通过有效的机制，计算投资回报，精细化管理，并且责任落实到具体的人。“一定要把账搞清楚，把项目里每个人的时间、支出、产出都算清楚。”
李斌说，狠抓经营的本质，就是“低效的投资少做，高效的投资坚决做；低效的项目少干不干，高效的项目坚决干。”
李斌还以自己的错误决策为例进行反思，说曾经拍板过一些看上去正确的事情，但结果发现投资回报很低，整个决策链路没有机制避免这个浪费。“我本人确实需要提高经营意识，需要检讨。以后即使是我说要干，算不过来账，也不要干。”
日前，产研部门已经开始推行工时填报，来计算每个员工对于项目的贡献。对于机制落地过程当中的不适应，李斌强调这是团队精细化管理的基本线，不是高要求，“不愿意填工时，不愿意关联项目，只能说明一个情况，就是这个岗位不应该存在。”
同时，他也希望员工要尽快转变思想，“不要觉得以前没搞，现在突然搞了，蔚来不是以前那个蔚来了。其实，蔚来早就该是这样的蔚来。小鹏能改好，我们怎么就不能改好？”
2024年第一季度，小鹏的平均月销只有7274辆，经过近一年对产品定义、供应链渠道、营销等方面的优化，小鹏在今年1月销量达30350辆，重回造车新势力销冠。
以下是李斌当天讲话和回答员工提问的主要内容，略经编辑：
李斌内部讲话：“该听劝就必须听劝”
过去十年，我们在方向、愿景的部分干得不错，但是脚踏实地的行动部分，效率、成本控制、精益管理，很多人做得比我们好很多，我们要向优秀的同行学习。
2024年1月1日，我就写过全员信，讲要提高经营意识，“日拱一卒、久久为功”“结硬寨、打呆仗”。去年一年，我花了很多时间梳理出公司15个体系能力着手管理。管理不是简单地砍人砍钱，关键还是提高效率，提高价值创造，提高回报率。
结合这些思考， 今年一季度陆续有管理动作落地。大逻辑上来讲，整个公司围绕业务的核心、成本的核心、费用投资的核心，去看把钱花在哪里，去抓投入产出和效率提升。
公司12个基本经营单元，花钱最多的，比如研发一年100多亿，市场一年几十亿，对应人员成本也很大。我们需要回答，这些投入到底产生什么效果，然后做到该省省、该花花。和2021年相比，今天公司资源边界肯定收窄，因为2022年到2024年这个周期我们没有实现经营目标。我们要在有效的资源边界内，把钱花在刀刃上，把时间花在刀刃上，才可能走出来。
不能再按原来的惯性。本质上抓经营就是低效的投资少做，高效的投资坚决做；低效的项目少干不干，高效的项目坚决干。这个大逻辑适用于所有事。
“基本经营单元”就是看钱花在哪。比如研发端的基本经营单元就是研发项目。各个项目投资汇总起来，就是所有研发费用；项目产出汇总，就是研发产出。在公司层面，把这类最基本的经营对象抽象出来，就是公司级的12个基本经营单元文商期货配资，这些各个维度的基本经营单元合并起来，就是公司的经营报表。公司盈利还是亏损，就是通过这些不同维度的基本经营单元汇总起来。
我们现在就是深入搞清每个基本经营单元这些花钱或挣钱的对象，围绕“基本经营单元”去提高效率，强化管理。
举例来说，目前我们有500个大大小小的研发项目，100多亿投资到各个研发项目上去，过去立项只算对外付费成本，内部人员投资计算很不严肃，都是框算，很难算清一个研发项目到底花多少钱。
另一个问题是项目闭环体系，最后有没有交付结果，谁对结果负责，查核检验在什么节点，闭环体系不严格。要把这些账都搞清楚，把项目里每个人的时间、工作、支出都算清楚账。
再拿用户来说，过去部分免费换电权益用户，把车卖掉之后，我们的权益没有回收。（注：2019年8月，蔚来推出了免费换电政策，该政策针对首发车主提供了不限次数的免费换电服务。2020 年底，新购车取消了终身免费换电政策。2023年年中，蔚来进一步调整该政策，将终身免费换电等权益从车价中剥离，推出灵活加电补能套餐，用户将付费进行换电。）
按照协议，蔚来没有义务再提供免费换电，但是因为中间管理不严，造成很多浪费。如果更加精细化地管理，一个一个用户去看，就能清楚哪些已经履约完毕，应该把权益收回。
其实有很多事情不做它也不会影响什么，有一些可能是惯性，以前好像有项目有预算就一直做。但可能市场都已经发生变化了，当时立项时的一些前提条件可能都变了，那大家还在惯性地在往前，我们是不是抽出来去做更高效的事情呢？这方面我自己也需要检讨，拍板过一些投资回报很低的事情。公司立项机制没有否决掉这种看起来很对实际上回报很低的项目，浪费了很多钱。我本人确实需要提高经营意识，需要检讨。以后即使是我说要干，算不过来账，也不要干。
如果不去算清投资回报，没人对结果负责，没有闭环体系，就会造成很多浪费。公司资源边界有限的情况下，一些低效的项目在浪费钱，一些需要加大投入的项目反而没投入足够的钱。
从去年到现在，这套管理范式越来越清晰。任何一个项目，都得有人对它的投资结果负责，都有一个唯一的人，要搞清楚这个项目最终能带来什么回报、什么价值创造，最终得有人交卷。每个CBU会对应一个投资主体，就是项目投资人，他去要找公司要投资，项目立下来，分到不同执行团队，就是经营主体，经营主体也有对应的经营负责人。每个环节都会闭环，公司很多细化流程都会受到影响。
如果没有严肃立项，就意味着确实不是高优先级，就不要做。如果立项要做，就得把你的贡献都说清楚。
成本方面，近期我们在研发端开始推进工时，这和打卡不同。工时要和项目关联，因为研发投入中最重头的就是人的费用，人的费用和事的费用大概是6: 4，软件部门的占比会更高。如果不搞清楚项目上多少人、花多长时间，就无法计算项目成本，无法评估花多花少。
过去一年，DD团队（数字化发展部门）和工业化部门已经基于“基本经营单元”做了很多尝试，比如说跟工业化相关的数字系统研发项目，回报高的就提高优先级，回报低的就降低优先级，减少投入或者取消。
公司资源边界有限，我们就该非常清楚如何排序。过去更多凭感性判断，现在全部通过“基本经营单元”这套机制来干。公司目标今年实现四季度盈利，从现在到四季度其实只剩两个季度，在管理、成本控制、资源分配，优先级制定上，一定不能再像以前那样感性。要实现可持续发展，一定要走这一步，得有一套合理的方法计算每个项目的投资回报。
这确实会对每个人的工作范式产生影响，每个人要尽量参与高投入产出的项目。这将驱动人力资源调配优化，有助于我们摆脱惯性。低产出的项目，该停就停；高产出的项目，该加资源就加资源。
关于填工时，我知道SpeakOut（注：蔚来内网论坛）上有不少吐槽，我们价值小组也给我写了很长的信，收集了很多同事的看法。填工时，在华为等很多公司都是基本操作，我们怎么就不能搞？这跟我们讲的真诚关爱不冲突。把每天干什么事、做什么项目说清楚，很正常。不愿意填工时，不愿意关联项目，只能说明一个情况，就是你所在的岗位不应该存在，你应该去找别的工作。要让真正给公司创造价值的同事，把价值体现出来，作用发挥出来；要让浑水摸鱼的人，暴露出来。
不要觉得以前没搞，现在突然搞了，蔚来不是那个蔚来了——蔚来早就该是这样的蔚来。我们在执行效率、经营效率、成本控制等方面，还没达到基准水平，给整个公司的品牌势能、经营状况带来很大的挑战。我们早就应该这么干。关键的还是要创造条件让真正能做事的人把价值体现出来，把资源聚焦到高优先级的工作项目上。
这是基本线，不是高要求。如果公司不走这一步，连如此基本的管理程度都做不到，那才是真正的麻烦。大家对我的期望，是我能把管理做好。现在很多人教我做CEO，我该听劝就必须听劝，连劝都听不到，那就真的很麻烦。
员工问答：把蔚来的尊严挣回来
Q：有什么机制能保证 CBU 朝着预期目标持续进行下去，不会沦为应付管理层的短期运动式行为？
A： CBU 绝不是应付管理层的短期运动，而是积极自救的长期持续行动。抓经营主体、经营负责人的工作表现，形成闭环机制，定期去看和当时计划的经营目标是不是一致，如果做不到，那蔚来不会存在，现在竞争太激烈了，是全面竞争，做好管理是基本生存条件。
Q：怎么看待很多人说蔚来管理不行？
A：外界质疑蔚来管理效率，很多讲的是对的，我们要认，我们既不自欺欺人，也不妄自菲薄，管理本来就没有止境，我们就从管理上把自己的尊严挣回来。
管理就是找到问题的本质，目标一致去解决它。别人质疑我们的管理，我们要做的事情就是靠管理把公司做好，只有这样才能赢得尊严。我们现在就是有错就改，小鹏能改好，我们怎么就不能改好？
Q：CBU 短期内希望看到什么变化？
A：希望全员提升经营意识。有很多部门已经行动起来了，不光是研发。大家一旦有了成本意识，就恍然大悟，有些钱真的不该花。比如说我们的门店，很多区域公司现在都在主动减掉一些低效的岗位。管理上要有自上而下的流程机制，但是要落地更多的要看到自下而上的行动，这是一个好的开始，但也不指望一两个月把问题都解决了，这是个要长期坚持的事。
Q：CBU 执行节奏？
A：整个节奏是希望一季度把这件事情启动起来，二季度持续打磨，全面执行，三季度基本上要做到融会贯通。四季度靠这个机制，靠我们的管理的同时，靠新产品带来的销量和毛利率的提升，实现盈利。
Q：如何判断一个项目 ROI 高还是低？是所有低 ROI 项目都不做吗？比如说部门的体系流程建设、制定标准、前瞻的研究、基础的赋能工作等。如果所有事情都要部门自己来承担经营责任，对于基础建设、基础能力或创新类的工作会不会有抑制作用。
A：不要去把它对立起来。公司会分配一部分的资源去在预研项目上，当然这是很长期的投入。预研项目也要排优先级，不是所有的预研项目都是值得干的。每个人都要能思考清楚自己的工作到底有什么价值创造，无外乎两方面，一方面是开源，一方面是节流。预研项目总得搞清楚一个时间表，10 年后的事很长远，但不是眼下紧要的事。我们就考虑三年内的事，三年以后的事情公司层面确实没有资源支持，任何一件事情三年内起不了作用，那就不搞。
Q：工时填写是否真的能提升体系化效率？最后的结果有没有可能是大家看起来都努力干活，填了很多工时，但干得结果怎么样不知道？
A：不填肯定是一点机会都没有。部分情况下工时可能没有那么精准，但再不精准也是一个正态分布文商期货配资，总有准的，总是在一个有限的范围内偏差。这不是我们不把账算清楚的理由。
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